三、兼顾公平原则

主要是合理配置绩效权重，处理好部门与员工的绩效关系，关键是避免两重理解偏差：一是，个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情；二是，员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理。

在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

四、有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。员工的直接上司是绩效面谈的责任人，他们不进行绩效沟通有三个原因：

①没有时间；

②自以为没有必要；

③缺乏必要的沟通技巧。

不重视绩效面谈，推行绩效管理就失去意义，因为企业无法通过绩效改进工作，永远的恶性循环。

计划环节合理地分解目标和分配任务，实施过程中提供辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。思博咨询团队在驻厂辅导的过程中，就是这么做的，你也可以试试。

五、全员参与原则

全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理机制，因此绩效管理必须是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心全力推行，才有可能把企业经营目标逐层向下分解，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

二是中层管理者的参与。绩效管理真正的“落地者”，应该是执行层的管理者——部门经理、行政主管、班组长等，他们在绩效管理中花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营目标紧密关联，使每一位员工都有作为企业一分钟的参与感和荣誉感，不断达成个人目标，以支撑企业的经营目标。

六、注重实效原则

持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理，通过计年度经营计划(P)、执行动作(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A) 4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实际操作中，短期的结果导向和长期的过程改进缺一不可，取决于两个方面：

一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。思博咨询在驻厂辅导中，在很多企业来采用月度考核、季度小结、年度总评等考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年度）的业绩提升。

二是考核结果的运用。绩效管理一般与员工薪酬挂钩，但有不同的实现方式，但值得注意的是，不要让员工产生“绩效考核就是用来扣工资”或“绩效考核就是白做，反正工资都会拿”的想法。企业绩效管理要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效管理，配合员工的职业发展通道，不断激励员工通过学习提升工作技能和关注企业的发展，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。

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